06.07.2022

Szkolenie pracowników firm. Jaki jest system szkolenia personelu korporacyjnego. Rozwój rezerwy personalnej

W kontekście dynamicznie rozwijających się technologii, wprowadzania nowych programów, kształcenie podstawowe nie zapewnia odpowiednich kwalifikacji kadrom i istnieje potrzeba zdobycia nowej wiedzy i umiejętności. Szkolenie zawodowe i przekwalifikowanie personelu staje się koniecznością. Z pomocą przychodzi system szkolenia personelu.

Istnieją trzy główne typy:

  • profesjonalne szkolenie personelu;
  • przekwalifikowanie personelu (przekwalifikowanie);
  • profesjonalny rozwój personelu.

Rozważmy każdy typ bardziej szczegółowo.

Trening personelu

Szkolenie zawodowe ma na celu szkolenie i rozwój kadry, w wyniku czego praktykant nabywa kwalifikacje, nabywa specjalistyczną wiedzę i umiejętności. W związku z tym wzrasta jego wartość jako specjalisty.

Przekwalifikowanie

Kiedy konieczne jest nabycie nowych niezbędnych umiejętności, wiedzy lub umiejętności, opanowanie innego zawodu lub gdy zmieniają się wymagania zawodowe do wykonywania określonej pracy, możesz przekwalifikować się.

Trening

Ten rodzaj nazywamy rozwojem zawodowym. Jest niezbędny dla tych pracowników, którzy chcą podnieść poziom wiedzy, ubiegać się o awans lub w sytuacjach, gdy w pracy stawiane są wyższe wymagania.

Metody podstawowe

Metody to te, które są stosowane bezpośrednio w miejscu pracy pracownika, w pracy. Oznacza to, że nadal wykonuje obowiązki poza miejscem pracy, gdy chodzi na zajęcia odbywające się poza organizacją. Jak pokazuje praktyka, druga opcja daje lepsze wyniki i jest bardziej wydajna.

Szkolenie personelu w przedsiębiorstwie (miejscu pracy) odbywa się następującymi metodami:

  1. Kopiuj. Metoda polega na powtarzaniu przez praktykanta działań bardziej doświadczonego specjalisty, naśladowaniu ich. Im dokładniej powtórzy, tym szybciej rozwinie nową umiejętność.
  2. Instrukcja produkcji. Przeprowadza się ją z każdym nowo zatrudnionym pracownikiem w okresie zatrudnienia. Zawiera informacje o nadchodzącej funkcjonalności, wprowadza nowe stanowisko i ułatwia zrozumienie bieżących obowiązków.
  3. Mentoring. Metoda jest odpowiednia tam, gdzie wymagane są umiejętności praktyczne. Doświadczony pracownik obejmuje patronat nad młodym specjalistą. Pracownik uczy się w swoim miejscu pracy, otrzymując wsparcie mentora. Najpierw mówi, jak to zrobić, potem pokazuje, pomaga stawiać pierwsze kroki w pracy. Podpowiada w przypadku pojawienia się sytuacji problemowych, a następnie sprawdza, w jaki sposób praktykant opanował nabyte umiejętności.
  4. Obrót. Aby zdobyć nowe doświadczenie, stażysta zostaje tymczasowo przeniesiony do innego miejsca pracy. Jest to typowe dla przedsiębiorstw, które praktykują pełną wymienność pracowników.
  5. Delegacja. Delegowanie rozumiane jest jako tymczasowe przekazanie władzy z jednej osoby na drugą w celu zdobycia przez tę ostatnią nowej wiedzy i doświadczenia. Na przykład, jeśli menedżer musi wyjechać w podróż służbową i chce tymczasowo przekazać uprawnienia innej osobie. Aby jednak przeszło to bezboleśnie, musi on stopniowo szkolić tę osobę, dla której daje jakieś instrukcje związane z wykonywaniem uprawnień.
  6. Rosnąca metoda zadania. Charakterystyczne dla tej metody jest stopniowe komplikowanie zadań przydzielonych pracownikowi.

Edukacja poza miejscem pracy

Nauka poza miejscem pracy jest uważana za najbardziej efektywną. Są to zajęcia frontalne (wykłady), aktywne wydarzenia edukacyjne - konferencje i seminaria, praca zespołowa, komunikacja z ekspertami i tak dalej. Przyjrzyjmy się bliżej głównym.

Wykłady

Ta metoda jest stosowana, gdy duża ilość informacji musi zostać szybko przekazana w zwartej formie. Wykłady to doskonały sposób na zdobycie wiedzy teoretycznej, w której szkolenia prowadzone są przez ekspertów. Ta metoda ma zalety i wady. Na przykład brak informacji zwrotnej i niemożność określenia, jak dobrze uczniowie opanowali materiał, zaletami są niskie koszty finansowe i przesłanie dużej ilości informacji w stosunkowo krótkim czasie.

Seminaria i konferencje

Metoda ta jest bardziej aktywna niż wykłady, ponieważ w procesie uczenia się istnieje możliwość zbiorowego omówienia różnych aspektów tematu, co usprawnia logiczne myślenie. Dodatkowo, w przeciwieństwie do wykładów, zajęcia odbywają się w małych grupach, możliwe jest analizowanie trudnych momentów, korzystając zarówno z doświadczenia prowadzącego, jak i słuchaczy. Na podstawie wyników dokonuje się oceny skuteczności szkolenia personelu.

gry biznesowe

Format gry polega na odegraniu sytuacji, w której uczniom proponuje się rozwiązanie zadania.

Szkolenia

Szkolenie korporacyjne personelu w zespole lub szkolenie polega na wyznaczeniu grupie jednego zadania, które muszą wspólnie rozwiązać. Aby praca z zespołem była jak najefektywniejsza, lider musi również uczestniczyć w takich zajęciach.

Samokształcenie

Dzięki tej metodzie pracownik samodzielnie bada proponowany materiał. Szkolenie odbywa się w formie nauki lekcji audio lub wideo, pracy ze specjalnymi programami. Zaletami tej metody są: własne tempo przejścia, brak odniesienia do konkretnego miejsca i czasu nauki, oszczędność pieniędzy i czasu. Wady to brak kontroli, niemożność zadawania pytań o badany materiał, obniżona motywacja.

Jak zorganizować szkolenie personelu

Aby wszystko właściwie zorganizować, opracowuje się program szkolenia personelu, który obejmuje pewne kroki, po których osiągniemy optymalne wyniki. Proponuję sporządzić przykładowy plan szkolenia personelu w przedsiębiorstwie.

Krok 1. Określ cel badania, na co czekasz. Jaki jest cel . Być może jest to wzrost motywacji pracowników lub stworzenie rezerwy kadrowej, wzrost wydajności i jakości pracy lub przygotowanie pracowników do zmiany kierunku działania.

Krok 2. Wybieramy i zatwierdzamy format studiów. Jakie formy szkolenia personelu zostaną zastosowane. Jest to ważne, aby to określić, ponieważ ten czynnik wpływa na wydajność procesu. Formularz jest zdalny lub w formie bezpośredniego kontaktu bezpośrednio z instruktorem. Wybierz w oparciu o wygodę i specyfikę każdej organizacji.

Krok 3. Utwórz lub wybierz szkolenia. Niektóre firmy posiadają własne ośrodki szkoleniowe, w których opracowywane są programy szkoleniowe. Jeśli w Twojej organizacji nie ma takich centrów, skontaktuj się ze specjalnymi firmami, które profesjonalnie zajmują się rozwojem tego produktu.

Krok 4. Wyszukujemy i przygotowujemy trenerów. Do wydarzenia potrzebny jest specjalista od szkoleń i rozwoju kadr – trener. Konieczne jest okresowe sprawdzanie poziomu jego wyszkolenia i terminowe wysyłanie na szkolenie zaawansowane. Jeśli nie ma takiej osoby w organizacji, to jest zapraszana z zewnątrz. Zanim jednak zdecydujesz się na kogoś, koniecznie przeczytaj recenzje, poproś o dokumenty potwierdzające kwalifikacje i poziom profesjonalizmu.

Krok 5. Szkolimy pracowników przedsiębiorstwa. Zaczynamy od zatwierdzenia harmonogramu i programu. Organizacje szkoleniowe zapewnią przykładowy program szkolenia personelu. Lider nie powinien wycofywać się z procesu. Proces musi być kontrolowany na przykład przez dyrektora HR: pracownicy będą szkoleni w sposób bardziej odpowiedzialny, wiedząc, że kierownictwo trzyma rękę na pulsie. Na podstawie wyników przejścia sporządzany jest protokół szkolenia personelu.

Krok 6. Konsolidujemy i oceniamy objęty materiał. Aby określić, czy interwencje były przydatne i skuteczne, sprawdź wiedzę zdobytą przez pracowników. Najlepiej zrobić to w formie testów, które zidentyfikują i poprawią niedociągnięcia w przekwalifikowaniu. Jeśli pracownik nie zgadza się z wynikami testu, pracodawca otrzyma wizualne potwierdzenie jego wyników po odwołaniu.

Krok 7. Analizujemy wyniki i podsumowujemy. Na podstawie wyników pracownicy otrzymują ankiety, które wskażą poziom zadowolenia z kursu. Do tego dochodzi przetasowania kadrowe, zmiany płac, tworzona jest rezerwa kadrowa. W ten sposób pracodawca zachęca swoich pracowników do dalszego rozwoju zawodowego.

dr Rodina Aleksandra Iljicza,
wiodący specjalista RSMC NO
„Wróble Wzgórza”

Spotkanie razem to początek.

Trzymanie się razem to postęp.

Wspólna praca to sukces

Henry Ford

Koncepcja kształcenia ustawicznego, dominująca obecnie w rodzimej teorii wychowania, czyni różne formy edukacji i socjalizacji przez całe życie człowieka jednym z priorytetów polityki państwa w tym zakresie.
Edukacja korporacyjna jako jeden z najważniejszych podsystemów kształcenia ustawicznego dorosłych, który jest ściśle powiązany ze zmianami w sferze realnej gospodarki, z produkcją. Obecny stan gospodarki kraju charakteryzuje niedopasowanie rynku pracy do rynku usług edukacyjnych. Tę rozbieżność pogłębia fakt, że istnieją znaczne rozbieżności między standardami edukacyjnymi i zawodowymi. Proces konwergencji standardów edukacyjnych i zawodowych jest możliwy wraz z rozwojem edukacji korporacyjnej.
Szkolenie korporacyjne w formie dodatkowego kształcenia zawodowego to zestaw formalnych i nieformalnych procesów szkolenia zawodowego, które są inicjowane, usystematyzowane, zarządzane i kontrolowane przez samą organizację edukacyjną.
Corporate learning to dynamiczny proces rozpowszechniania wiedzy i informacji na temat rozwiązywania problemów produkcyjnych, podczas którego pracownicy organizacji otrzymują i stosują zdobytą wiedzę i umiejętności praktyczne w swojej pracy, co pozwala im skuteczniej i skuteczniej dostosowywać się do zmian w środowisku zewnętrznym , przy jednoczesnym opracowaniu nowych modeli aktywności zawodowej, które tworzą przewagę konkurencyjną organizacji edukacyjnej.
Warunki rozwoju nowoczesnej organizacji edukacyjnej są takie, że główną przewagą konkurencyjną i głównym zasobem strategicznym są ludzie. Dlatego do rozwiązania postawionych zadań strategicznych niezbędne jest szkolenie firmowe całego zespołu. Na podstawie ocen eksperckich i wyników badań można stwierdzić, że inwestycje w rozwój zespołu są najbardziej przydatne spośród innych inwestycji i mogą znacząco zwiększyć efektywność, a co najważniejsze, efektywność działań edukacyjnych.
Jaki powinien być skuteczny system szkoleń firmowych? Jak zamienić szkolenie w realne narzędzie podnoszenia kompetencji zawodowych zespołu? Być może są to pierwsze pytania, które wynikają z zarządzania organizacją edukacyjną w związku z organizacją szkoleń korporacyjnych. Potrzeba i możliwość stworzenia firmowego systemu szkoleniowego pojawiają się, gdy:
 istnieją długoterminowe, niezmienne cele rozwoju organizacji edukacyjnej. Do tej pory takim zadaniem jest wdrożenie wymagań federalnych stanowych standardów edukacyjnych i standardów zawodowych;
 Opracowana strategia rozwoju. Taki jest obecny system programów edukacyjnych;
 opis niezbędnych kompetencji zawodowych pracowników;
 zidentyfikowano potrzebę szkolenia;
 pracownicy są uznawani za strategiczny zasób dla rozwoju organizacji edukacyjnej.
Istotą szkoleń korporacyjnych jest nie tylko podnoszenie umiejętności pracowników, ale zwiększanie potencjału elastyczności, zmienności i zdolności adaptacyjnych.

Przed rozważeniem istoty edukacji korporacyjnej konieczne jest zdefiniowanie pojęcia „korporacja”. Termin pochodzi od łacińskiego słowa corporatio, które oznacza stowarzyszenie, związek lub wspólnotę. Dziś jednak pojęcie to ma znacznie głębsze znaczenie. Michael Hemmer postrzega pojęcie „korporacja” jako coś więcej niż system procesów technologicznych i grupy ludzi wykonujących jakąś pracę. Rozumie przez to pojęcie wspólnotę ludzką, która tworzy szczególny rodzaj kultury – kulturę korporacyjną.
Dziś korporacja to nie tylko zrzeszenie ludzi w pewnych formach prawnych. Jest to rodzaj stowarzyszenia gospodarczego, które ma wspólny cel i z reguły jeden system zarządzania. Oznacza to również ich wspólne zadania zarządzania różnymi procesami i zasobami: administracyjnymi, ekonomicznymi, zasobami kadrowymi, finansowymi, przemysłowymi, edukacyjnymi, systemami bezpieczeństwa, zasobami do interakcji ze środowiskiem zewnętrznym itp. Jednocześnie zadanie stworzenia korporacyjnego kultura jest tylko ich zewnętrzną widoczną częścią. Bazując na takim rozumieniu pojęcia „korporacja”, zdefiniujmy pojęcie „podmiotu korporacyjnego”, które jest dla nas nowe.
Tak więc „edukacja korporacyjna” to system szkolenia kadr korporacji: od zwykłego pracownika do najwyższego kierownictwa, który pozwala na efektywne przeszkolenie kadr z określonym celem, który przyczynia się do realizacji misji korporacji. „Edukacja korporacyjna” to system akumulacji i transmisji (transferu) różnego rodzaju wiedzy: ekonomicznej, technologicznej, przemysłowej, organizacyjnej, wiedzy z zakresu kultury korporacyjnej, zawodowej, etycznej, menedżerskiej i innych dla efektywnego osiągania wyznaczonych celów Korporacja. Ponieważ cele i misje korporacji różnią się treścią, stopniem ambicji i agresywności, cele edukacyjne, a co za tym idzie i metody ich realizacji, również mogą się znacznie różnić.
Szkolenie korporacyjne ma następujące podstawy teoretyczne. Tak więc, zgodnie z androgogiczną koncepcją edukacji dorosłych, to właśnie formy kolektywnego i grupowego współdziałania uważane są za najskuteczniejsze dla rozwoju indywidualności. Teoria i praktyka psychologii twierdzi, że rozwój cech osobowych, najskuteczniejsze zmiany w psychice człowieka, zachodzą nie w działalności indywidualnej, ale w interakcji grupowej. W konsekwencji zadanie rozwijania indywidualności pracowników, ich rozwoju zawodowego wymaga organizacji grupowych form szkolenia, które zapewniają wspólnie podzielone działania uczestników.
Inną podstawą szkolenia firmowego może być koncepcja modeli stosunku człowieka do pracy, zaproponowana w latach 60. przez D. MacGregora i rozwinięta w pracach A. Maslowa. D. McGregor mówi o dwóch podejściach do oceny stosunku człowieka do pracy – modelu X (afirmującym ogólne lenistwo człowieka i przymus jego aktywności zawodowej w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb) oraz modelu Y (podstawą tego modelu jest idea samorealizacji osoby w pracy).
A. Maslow w rozwoju teorii D. McGregora stwierdza przejawy modelu Z we współczesnym społeczeństwie – postawa człowieka do pracy w ramach tego modelu charakteryzuje się kreatywnością, chęcią samorealizacji , samoorganizacja, samokształcenie, odpowiedzialność za wspólną sprawę, potrzeba partnerstwa.
Kapitał ludzki to pewien zasób zdrowia, wiedzy, umiejętności, zdolności i motywacji zgromadzonych przez człowieka. Najbardziej udana definicja istoty edukacji korporacyjnej wynika z koncepcji „kapitału ludzkiego”. Kapitał ludzki można rozpatrywać w odniesieniu do jednostki, państwa i organizacji. W tym ostatnim przypadku kapitał ludzki jest zwykle rozpatrywany jako element ogólniejszej koncepcji – kapitału intelektualnego. Dziś nie ma jednoznacznych definicji i modeli ekonomicznej oceny kapitału intelektualnego. W ramach kapitału intelektualnego organizacji wyróżnia się zwykle trzy komponenty: Kapitał ludzki; Kapitał strukturalny; kapitał rynkowy. Biorąc pod uwagę te podstawowe koncepcje teorii kapitału ludzkiego, główną treścią edukacji korporacyjnej jest rozwój kapitału ludzkiego organizacji, związany z doskonaleniem jej wiedzy, umiejętności i kształtowaniem systemu motywacji.
Przejście do kształcenia ustawicznego, dyktowane tempem rozwoju nowoczesnej gospodarki, edukacji, nauki, informatyki stawia problem rozwoju edukacji korporacyjnej na czele priorytetów.
Podstawowe cechy edukacji korporacyjnej:
koncentracja na ciągłym rozwoju zasobów ludzkich;
związek między uczeniem się a samokształceniem;
szkolenia z życiowymi i zawodowymi doświadczeniami studentów;
interdyscyplinarny charakter treści szkolenia;
Konstrukcja szkolenia korporacyjnego opiera się na badaniu i uwzględnieniu potrzeb zawodowych organizacji oraz zainteresowań poznawczych specjalistów, ich funkcji zawodowych, oficjalnego statusu i zawodowo istotnych cech osobowości. Szkolenia korporacyjne jako element systemu edukacji dorosłych cechuje wielofunkcyjność, dynamizm oraz wyprzedzający charakter rozwoju w stosunku do przedmiotów aktywności zawodowej uczniów.
Należy zwrócić uwagę na otwartość edukacji korporacyjnej, jej skupienie na efekcie końcowym związanym z rozwiązywaniem pilnych problemów zawodowych; elastyczność, determinowana możliwością uwzględnienia obiektywnych potrzeb produkcji i specjalistów w ich rozwoju zawodowym i osobistym. Cechą edukacji korporacyjnej jest także uczestnictwo w niej określonej kategorii uczniów dorosłych z podstawowym wykształceniem zawodowym i doświadczeniem zawodowym.
Realizacja korporacyjnych programów szkoleniowych dla pracowników i personelu pozwala na utrzymanie poziomu kompetencji pracowników niezbędnych do zapewnienia konkurencyjności organizacji edukacyjnej na rynku towarów i usług oraz szkolenia przed terminem, koncentrujące się na zmianach w otoczeniu zewnętrznym.
Szkolenie korporacyjne jest prowadzone siłami samej organizacji edukacyjnej i zgodnie z jej planem, co oznacza, że ​​będzie odpowiadało jej misji, wizji i strategicznym celom rozwoju.
Nasza misja:
Stworzenie efektywnego systemu dodatkowej edukacji korporacyjnej na poziomie najlepszych praktyk krajowych, opartego na podejściu zorientowanym na wartości, w celu wytworzenia nowego poziomu wiedzy, kompetencji i kultury wśród pracowników niezbędnych do realizacji strategii Worobiowych Gór. Przyczynić się do ujawnienia wewnętrznego potencjału każdego pracownika, poszukiwania nowych możliwości na drodze do osiągnięcia swoich celów.
Nasze wartości:
 PROFESJONALIZM - Wierzymy, że profesjonalizm pozwala skutecznie osiągać zamierzone cele i uzyskiwać niezbędne rezultaty.
 JAKOŚĆ I ODPOWIEDZIALNOŚĆ - Jesteśmy odpowiedzialni za jakość naszej pracy i wypełnianie naszych zobowiązań.
 OTWARTOŚĆ I DOSTĘPNOŚĆ - Wierzymy, że otwartość i dostępność budują zaufanie i promują długoterminowe relacje i współpracę.
 PARTNERSTWA I DŁUGOTERMINOWA WSPÓŁPRACA - Cenimy partnerstwa oparte na zaufaniu, szacunku i odpowiedzialności i mają na celu długoterminową, wzajemnie korzystną współpracę.
Głównym celem szkolenia korporacyjnego w Vorobyovy Gory jest stworzenie trwałego mechanizmu w kompleksie edukacyjnym wspierającego innowacyjne środowisko i rozwój kapitału ludzkiego, tworzenie kompleksu edukacyjnego jako samouczącej się ambitnej korporacji.
Cele tworzenia korporacyjnego systemu szkoleniowego to: zapewnienie konkurencyjności kompleksu edukacyjnego; rozwój potencjału menedżerskiego menedżerów; utworzenie rezerwy personalnej; kształtowanie nowoczesnych umiejętności biznesowych pracowników; poprawa efektywności kompleksu edukacyjnego; rozwój kultury korporacyjnej.
Cele określają zadania działalności innowacyjnej i priorytety szkoleń firmowych:
rozwój myślenia menedżerskiego;
kształtowanie kompetencji zawodowych;
generowanie nowej wiedzy;
korekta kultury organizacyjnej kompleksu edukacyjnego zgodnie z nową strategią;
elastyczność i konstruktywne zachowanie ról.
Zadaniem szkoleń firmowych jest wspieranie tych, którzy podzielają wartości korporacyjne i są gotowe do rozwoju, kierując się podstawowymi zasadami:
Szkolenie podporządkowane jest celom organizacji.
Holistyczne i spójne podejście do nauki zamiast nieregularnych i niepowiązanych wydarzeń edukacyjnych.
Odpowiedzialność za skuteczność szkoleń spoczywa nie tylko na specjalistach w tym zakresie, ale także na samych studentach, ich liderach i kierownictwie.
Ewaluacja szkoleń odbywa się stale przy użyciu wszystkich niezbędnych do tego technologii.
Prowadzenie szkolenia jest zorganizowane tak, aby było ukierunkowane, terminowe i dostępne dla wszystkich, którzy go potrzebują.
Istnieje jednolity system szkoleń, który jednocześnie zachęca pracowników do wspólnej pracy.
Wartość szkolenia wykazywana jest w oparciu o kompleksową metodologię oceny jego efektywności.
Zasady budowania efektywnego systemu szkoleń firmowych:
Zasada ciągłego rozwoju pracowników.
Zasada skupienia się na postępującym, proaktywnym rozwoju kompleksu edukacyjnego.
Zasada wystarczającej motywacji.
Zasada praktycznej konieczności i aktualności.
Zasada systemu.
Zasada dominacji uczenia się w procesie pracy, w miejscu pracy.
Zasady przywództwa.
Zasada subiektywnej oceny jakości kształcenia.
Zasada obiektywnej oceny jakości kształcenia.

Główne etapy budowania efektywnego systemu szkoleń firmowych:
1. Opracowanie przez wydziały listy kompetencji i profili sukcesu dla poszczególnych stanowisk lub grup stanowisk kompleksu edukacyjnego.
2. Diagnostyka motywacji pracowników do szkoleń.
3. Diagnozowanie potrzeb w zakresie szkolenia pracowników przez działy z uwzględnieniem celów, planów rozwoju kompleksu edukacyjnego.
4. Utworzenie ładu korporacyjnego w zakresie szkolenia personelu.
5. Definicja dostawcy wewnętrznego i zewnętrznego.
6. Koordynacja określonych programów szkolenia personelu zgodnie z planem szkolenia.
7. Organizacja szkolenia personelu
8. Opracowanie i zatwierdzenie procedur, metod i punktów kontrolnych do oceny efektywności szkolenia.
9. Opracowanie i wdrożenie systemu oceny (atestacji) efektywności działań personelu.
10. Dokonywanie (w razie potrzeby) zmian w kulturze organizacyjnej i systemie motywacji (w jej ramach) personelu.
Treść szkolenia korporacyjnego ujawnia się poprzez jego główne funkcje, które na podstawie uogólnienia można sformułować w następujący sposób:
identyfikacja i analiza potrzeb na określoną wiedzę i umiejętności dla określonych pracowników organizacji, w zależności od strategii i bieżących zadań rozwiązywanych przez kompleks;
analiza możliwości i określenie najwłaściwszych form i metod organizacyjnego uczenia się;
organizowanie i prowadzenie szkoleń wewnętrznych dla docelowej grupy pracowników organizacji, jej personelu, wsparcia materialnego i technicznego;
tworzenie warunków do szkolenia pracowników i motywowanie wdrażania efektów uczenia się w proces aktywności zawodowej przeszkolonych pracowników;
ocena efektów uczenia się.


Z funkcjonalnego punktu widzenia szczególnie istotne jest wykorzystanie form i metod edukacji korporacyjnej w kompleksie edukacyjnym.
Szkolenie nowoprzybyłych do kompleksu edukacyjnego pracowników, które obejmuje adaptację zawodową i społeczno-psychologiczną pracownika do nowych warunków, rozwój własnej linii zachowań organizacyjnych. W tym przypadku niezwykle ważne jest poinformowanie nowych pracowników o strukturze organizacyjnej kompleksu edukacyjnego, jego misji i głównych aspektach kultury korporacyjnej.
Szkolenia podnoszące poziom kompetencji. Jest to konieczne w dwóch przypadkach:
1) gdy kompetencje pracownika nie pozwalają mu skutecznie i w pełni realizować jego kompetencji;
2) gdy same kompetencje ulegają częściowej zmianie w związku z rozwojem kariery, przejście na nowy szczebel drabiny hierarchicznej.
Przekwalifikowanie w celu rotacji lub rozwoju nowej działalności. Przekwalifikowanie oznacza przede wszystkim opanowanie podstawowej i profesjonalnej wiedzy i umiejętności niezbędnych do opanowania innego rodzaju działalności.
W ramach wymienionych rodzajów szkoleń korporacyjnych wyróżnia się trzy obszary, z których każdy jest skorelowany z polityką rozwoju zasobów ludzkich kompleksu edukacyjnego.
Pierwszy kierunek to tzw. szkolenie niezbędne i zawiera minimum niezbędne do efektywnej aktywności zawodowej w ramach realizowanych kompetencji.
Drugi kierunek – edukacja skoncentrowana – ma charakter strategiczny i jest przeznaczony dla pewnego kontyngentu, z twórczym potencjałem, z którym kompleks edukacyjny łączy swoje plany dalszego rozwoju.
Trzeci kierunek to programy rozwojowe przeznaczone dla tych, którzy chcą rozwinąć swój potencjał, zdobyć dodatkową, niezawodową wiedzę, rozwinąć umiejętności komunikacyjne i zarządcze, które nie są obowiązkowe w działaniach zawodowych w bieżącym okresie. Programy te mają charakter rezerwowy, kształtują i podnoszą ogólny poziom wykształcenia pracowników kompleksu edukacyjnego, jednocześnie pełnią również rolę społeczną, stwarzając warunki do rozwoju i wyrażania siebie.
Coraz większy przepływ informacji w naszych czasach wymaga zastosowania nowych form i metod szkoleń korporacyjnych, które pozwoliłyby na przekazanie studentom dość dużej ilości wiedzy w dość krótkim czasie, umożliwiłyby zapewnienie wysokiego stopień przyswojenia przez studentów badanego materiału i utrwalenia go w praktyce.
Ogólnym trendem, na który należy dziś zwrócić uwagę, mówiąc o szkoleniu kadr, jest coraz większy nacisk na stosowanie aktywnych metod uczenia się i rozwijanie umiejętności pracy zespołowej u osób szkolonych podczas szkolenia. Zapewnia to szereg korzyści:
- ułatwia percepcję nowego materiału;
- szerzej wykorzystywane jest doświadczenie słuchaczy;
– poprzez udowodnienie lub uzasadnienie pewnych podejść do rozwiązania postawionych zadań, studenci zdobywają nową wiedzę i nowe podejścia do rozwiązywania tych problemów;
– uczniowie mają możliwość wyraźniejszego dostrzeżenia wzorców skutecznego i nieefektywnego zachowania i skorelowania ich z tymi wzorcami zachowań, do których przywykli w swojej pracy.
Uczenie się jest procesem dwukierunkowym, a uczeń jest aktywnym uczestnikiem tego procesu. Kiedy mówimy o nauce, interesują nas przede wszystkim następujące rodzaje zajęć:
- fizyczne - uczniowie poruszają się w klasie, piszą, rysują, wykonują ćwiczenia psychotechniczne itp.
- komunikatywny - słuchacze zadają pytania, odpowiadają na pytania, wymieniają się opiniami, uczestniczą w dyskusjach grupowych, uczestniczą w grach fabularnych itp.
- poznawcze - uczestnicy słuchają, analizują to, co widzą lub słyszą, składają (formułują) propozycje, szukają rozwiązań problemów itp.
Szkolenia w miejscu pracy. Forma szkolenia, która zapewnia ścisłe powiązanie bezpośrednio z procesem działalności pracownika. Forma ta ma na celu podniesienie poziomu kompetencji pracownika bez przerywania jego aktywności zawodowej poprzez ciągłą praktykę i interakcję z bardziej doświadczonym pracownikiem. Forma ta opiera się na przedstawieniu coraz bardziej skomplikowanych zadań, ukierunkowanym zdobywaniu doświadczenia, instruktażu produkcji, rotacji, wykorzystaniu pracownika jako asystenta, delegowaniu uprawnień – funkcji i odpowiedzialności.
Szkolenie poza pracą. Ten formularz jest realizowany w następujący sposób:
szkolenie na terenie kompleksu edukacyjnego, prowadzone przez wewnętrznych specjalistów;
szkolenie na terenie kompleksu edukacyjnego, prowadzone przez zewnętrznych, zaproszonych ekspertów (specjalistów);
W miejscu pracy istnieją różne metody szkolenia pracowników:
włączenie ucznia w proces aktywności innej osoby - pączkującej (od pączkowania - „partnera”);
monitorowanie procesu pracy – cieniowanie (od shadowingu – „bycie cieniem”);
staże, rotacje – oddelegowanie (od oddelegowania – „wyjazd służbowy”);
celowy transfer doświadczeń – mentoring;
ujawnianie potencjału osobowości ucznia – coaching;
wspomaganie procesu uczenia się, omówienie doświadczeń przenoszenia zdobytej wiedzy na rzeczywistą praktykę – tutoring;
szkolenia;
szkolenie modułowe;
nauka na odległość;
szkolenie programowane / komputerowe;
dyskusje grupowe (dyskusje);
gry biznesowe i fabularne;
modelowanie ról;
analiza praktycznych sytuacji;
Szkolenie z cieniowania. Pracownik kompleksu edukacyjnego ma możliwość bycia przez około dwa dni (przynajmniej) „cieniem” lidera lub doświadczonego pracownika. W roli „cienia” taki pracownik obserwuje i utrwala chwile przez cały czas pracy. W ten sposób pracownik staje się świadkiem „dwóch dni z życia menedżera”, otrzymuje informacje o tym, jakie cechy ma wybrana przez niego kariera, jakiej wiedzy i umiejętności mu brakuje, jakie zadania ma do rozwiązania. Następnie przeprowadzany jest dodatkowy wywiad z pracownikiem na temat wniosków, które sam dla siebie wyciągnął.
Szkolenie według metody „oddelegowanie” to rodzaj rotacji personelu, w której pracownik zostaje na chwilę „oddelegowany” do innego miejsca pracy (do innego działu), a następnie wraca do swoich dotychczasowych obowiązków. Tymczasowa relokacja pracowników może być krótkoterminowa (około 100 godzin czasu pracy) lub dłuższa (do roku). Delegacja to metoda rozwoju personelu, w wyniku której pracownicy zdobywają nowe umiejętności i zdobywają nową wiedzę.
Trening w metodzie „buddying”. Istota metody polega na tym, że „kumpel” zostaje przypisany do specjalisty – partnera. Jego zadaniem jest organizowanie stałej informacji zwrotnej, zbieranie informacji o działaniach i decyzjach pracownika, do którego jest przydzielony. Metoda buddyingowa polega na udzielaniu informacji lub obiektywnej i szczerej informacji zwrotnej podczas wykonywania zadań związanych po pierwsze z rozwojem nowych umiejętności, a po drugie z wykonywaniem bieżących obowiązków zawodowych. Informacje mogą być przekazywane po spotkaniach, planowaniu spotkań, dyskusjach itp.
Tym, co odróżnia metodę „buddying” od mentoringu czy coachingu, jest to, że jej uczestnicy są absolutnie równi. W tej formie pracy nie ma „seniora” i „juniora”, mentora i podopiecznego, coacha i „coacha”, ucznia i studenta.
Kursy doszkalające (szkolenia wewnętrzne) to specjalna forma szkolenia, która zapewnia zintegrowane podejście do szkolenia specjalistycznego i utrzymanie wymaganego poziomu szkolenia specjalistycznego.
Mentoring – indywidualny lub zbiorowy patronat doświadczonych pracowników nad indywidualnymi młodymi pracownikami lub ich grupami. Mentoring to forma edukacji (patronatu), szkolenia zawodowego i adaptacji młodych pracowników na uczelni, która polega na przekazaniu nowicjuszowi doświadczenia mentora oraz zaszczepieniu kultury pracy i wartości korporacyjnych.
Z reguły do ​​mentora przypisany jest jeden lub dwóch podopiecznych. Zadania dla mentora:
nauczyć studentów podstawowych metod pracy;
pomagać w opracowywaniu procedur produkcyjnych;
kontrolować aktualny wynik pracy;
pomóc rozwiązać palące problemy.
W procesie mentoringu wyróżnia się pięć głównych etapów szkolenia, które można opisać następująco:
„Powiem, a ty słuchasz”;
„Pokażę, a ty spojrzysz”;
"Zróbmy to razem";
"zrób to sam, a powiem ci";
„zrób to sam i powiedz mi, co zrobiłeś”.
Coaching to metoda wspólnego rozwoju mająca na celu zwiększenie efektywności wspólnych działań danej osoby w trzech głównych obszarach życia – osobistym (rodzinnym), społecznym (w tym kariera, biznes itp.) oraz twórczym poprzez realizację jego potencjału. Coaching to nie porady i wskazówki, nie doradztwo i nie nauczanie. Coaching to przede wszystkim pytania, za pomocą których dana osoba ujawnia swój potencjał, swoje wewnętrzne zasoby.
Mentoring to jedna z metod szkolenia i rozwoju pracowników, w której mentor (wolontariusz), nie będący pracownikiem kompleksu, dzieli się przez pewien czas swoją wiedzą ze swoimi podopiecznymi jako mentor w celu doskonalenia swoich umiejętności praktycznych i praktycznych. umiejętności psychologiczne niezbędne do wykonywania zadań zawodowych. Mentoring to proces, podczas którego bardziej doświadczony członek zespołu (mentor) dzieli się swoją wiedzą i umiejętnościami identyfikacji problemów, opisuje modele ich rozwiązania, ujawnia swoje podejście do analizy zaistniałej sytuacji, oferuje środki zaradcze, które przyniosły realne rezultaty ( ucząc się z jego przypadków, jak zachowywał się w takich sytuacjach).
Tutoring to praktyka indywidualnego wsparcia edukacyjnego, ukierunkowana na budowę i realizację osobistej strategii edukacyjnej uwzględniającej osobisty potencjał osoby, dostępną infrastrukturę edukacyjną i społeczną oraz zadania głównego działania. Podczas takich spotkań omawiane są doświadczenia przeniesienia zdobytej wiedzy na rzeczywistą praktykę ucznia, pojawiające się trudności w przeniesieniu wzorca, opracowywane są nowe skuteczne sposoby postępowania.
Superwizja to zawarta analiza działań dwóch profesjonalistów (bardziej doświadczonych i mniej doświadczonych lub równorzędnych w doświadczeniu). To współpraca, w ramach której specjalista może poufnie opisać i przeanalizować swoją pracę.
Wszystkie te metody mają na celu interakcję bardziej doświadczonego pracownika z mniej doświadczonym pracownikiem i różnią się naciskiem na szkolenia.
Seminaria: seminaria ekspresowe, seminaria projektowe.
Ekspresowe Seminarium - prezentacja trenerów, ekspertów, konsultantów, prelegentów na konferencjach firmowych lub spotkaniach specjalnych. Ekspresowe seminarium rozwiązuje kilka problemów:
inspiracja i motywacja grupy pracowników;
zwięzłe informowanie przez eksperta grupy specjalistów o określonej technologii lub dziedzinie wiedzy;
„rekonesans w mocy” – ocena reakcji odbiorców korporacyjnych na określony temat ekspercki, pomysł lub trenera.
Seminarium projektowe to forma pracy zespołowej mającej na celu analizę istniejących problemów, opracowanie nowych pomysłów i projektów. Seminarium działa w kilku trybach:
praca grupowa w celu opracowania nowych pomysłów na projekty;
kursy mistrzowskie dotyczące korzystania z technologii informatycznych prowadzone przez wiodących ekspertów;
wykłady i ekspertyzy na temat aktualnych trendów i światowych doświadczeń w rozwiązywaniu podobnych problemów;
Porada eksperta;
plenum generalne, na którym omawiane są sprawozdania grup oraz odbywa się „obrona” projektów zbiorowych i indywidualnych przygotowanych przez uczestników.
W przeciwieństwie do seminariów ekspresowych, na seminarium projektowym nie ma tradycyjnego podziału na mentorów i słuchaczy. Istnieją cztery stanowiska zawodowe:
uczestnik jest nośnikiem praktycznej wiedzy i umiejętności z szerokiego zakresu tematycznego;
ekspert – nośnik wiedzy teoretycznej i praktycznej w wąskim obszarze tematycznym;
koordynatora, który organizuje komunikację podczas pracy grupowej;
lider warsztatów, który organizuje komunikację podczas sesji plenarnej.
Głównym zadaniem seminarium projektowego jest przedstawienie nowych pomysłów i wprowadzenie ich do etapu projektów.
Szkolenie biznesowe to szkolenie socjopsychologiczne, którego bezpośrednim lub pośrednim celem jest poprawa wyników biznesowych kompleksu. Największą uwagę w szkoleniach biznesowych przywiązuje się do rozwoju umiejętności behawioralnych w konkretnej sytuacji. Na przykład: rozwijanie umiejętności efektywnej sprzedaży, prowadzenie negocjacji biznesowych, zapobieganie sytuacjom konfliktowym w miejscu pracy, zarządzanie czasem itp. W szkoleniach biznesowych może uczestniczyć do 10-14 osób; jego minimalny czas trwania wynosi od 8 godzin (standardowa opcja to 2 dni / 16 godzin).
Studium przypadku (case-study) to metoda aktywnej analizy sytuacyjno-problemowej polegająca na uczeniu się poprzez rozwiązywanie konkretnych problemów praktycznych – sytuacji (rozwiązywanie przypadków). Metoda ta zakłada maksymalne zbliżenie do rzeczywistości i możliwość powtórnego treningu umiejętności. Metoda opiera się na podejściu wypracowanym w Harvard Business School. Polega ona na tym, że szkolenie opiera się na analizie konkretnych sytuacji pracy i problemów organizacji, a treścią zadań szkoleniowych jest wypracowanie propozycji istotnej zmiany obecnej sytuacji.
Symulacja biznesowa to tematyczna gra biznesowa, która symuluje środowisko biznesowe jak najbardziej zbliżone do realiów konkretnego problemu kompleksu. Warunki gry opracowuje facylitator (lider), biorąc pod uwagę fakt, że uczestnicy metodą prób i błędów znajdą optymalne rozwiązanie problemu, zdobędą umiejętności i doświadczenie, które będą mogli w przyszłości zastosować w praktycznych działaniach . Istnieją dwa rodzaje symulacji biznesowej. Pierwsza z nich pomaga zrozumieć całościowy obraz pracy organizacji edukacyjnej i jej podziałów, gdzie i jak wchodzą w kontakt w procesie działania i jaki mają na siebie wpływ. Dzięki temu uczestnicy gry dobrze rozumieją perspektywy rozwoju. Drugi rodzaj symulacji biznesowej modeluje poszczególne procesy biznesowe zachodzące w organizacji (na przykład opracowywanie i projektowanie programów edukacyjnych itp.).
Czasami elementy kursów na odległość, filmów, webinariów mogą być wykorzystywane w ramach uczenia się organizacyjnego.
Webinar to rodzaj szkolenia online, podczas którego prezenter i publiczność komunikują się na czacie tekstowym, audio lub wideo. Temat rozmowy ilustrują slajdy lub napisy na tablicy elektronicznej. Zazwyczaj webinary są archiwizowane i udostępniane na żądanie.
Nauka działania. Jego głównym celem jest wypełnienie luki między tym, co organizacja „mówi”, a tym, co „robi”.
Czas trwania jednego cyklu wynosi od 3 do 12 miesięcy. Liczba uczestników w jednej grupie z reguły nie przekracza 6 pracowników. Częstotliwość spotkań może wahać się od 3 razy w tygodniu po 2 godziny do dwudniowych seminariów w weekendy. Podejście to wykorzystuje połączenie regularnej analizy sytuacji i wyznaczania celów, przemyślenia kroków do ich osiągnięcia z okresami realnego działania, realizacji zaplanowanych kroków. Uczestnicy pracują nad prawdziwymi problemami, a nie ćwiczeniami czy sztucznymi sytuacjami.
Szkolenie w grupach roboczych. Maksymalny skład grupy roboczej powinien wynosić dziesięć osób. Pracownikom przypisuje się konkretne zadanie, które muszą rozwiązać przez określony czas. W grupie roboczej wybierana jest osoba odpowiedzialna, która określa liczbę uczestników, organizuje spotkania, sporządza protokoły i ustala ostateczne decyzje grupy. Grupa z kolei opracowuje algorytm działań, aby skutecznie rozwiązać zadanie, a także określa termin jego realizacji.
Różnica w stosunku do metody „uczenia się przez działanie” polega na tym, że grupa robocza podejmuje tylko decyzje w formie kroków do osiągnięcia celu. Propozycja sformułowana przez uczestników jest przekazywana do rozpatrzenia przez kierownictwo. Kierownictwo może wziąć pod uwagę decyzję grupy lub odrzucić propozycję.
Jednym ze sposobów organizacyjnego uczenia się są koła jakości.
Koło jakości to grupa osób funkcjonujących bezpośrednio w miejscu pracy, których głównym zadaniem jest znajdowanie, studiowanie i rozwiązywanie praktycznych problemów doskonalących, a także ciągłe uczenie się.
Główną ideę pracy kół jakości można wyrazić w następujący sposób:
1) koła jakości przyczyniają się do znacznej poprawy i rozwoju pracy kompleksu;
2) koła jakości poprawiają klimat psychologiczny wśród członków grupy roboczej, przyczyniają się do rozwoju poczucia własnej wartości dla wszystkich;
3) koła jakości stwarzają warunki do codziennego rozwoju, poszerzania horyzontów, rozwoju zdolności twórczych pracowników kompleksu.
Nadrzędnym celem kół jakości powinien być pełny udział wszystkich pracowników organizacji w zarządzaniu jakością.
Istnieje kilka kluczowych wymagań, które musi spełniać każdy program szkolenia pracowników.
1. Program musi być zgodny z określonym celem (celami) kompleksu edukacyjnego, czyli pracować nad określonymi pozytywnymi zmianami w procesach, praktykach, interakcjach itp.
2. Program musi mieć jasne cele uczenia się, które wynikają z celów uczenia się, są opisane jasno, jednoznacznie i implikują wymierny efekt.
3. Program jest zbudowany w taki sposób, aby powyższe cele można było osiągnąć przy minimalnym wysiłku i w jak najkrótszym czasie.
4. Program szkolenia powinien być tworzony zgodnie z zasadami projektowania pedagogicznego, uwzględniać specyfikę uczenia się dorosłych.
5. Szkolenia powinny być ukierunkowane na nowe profesjonalne modele działania.
6. Wreszcie program musi zapewniać mechanizm, dzięki któremu jego wyniki mogą być mierzone i obiektywnie oceniane.
Dla efektywnego programu szkolenia personelu zalecane jest podejście modułowe. Moduł jest oddzielną, niezależną częścią każdego systemu. Moduł jasno określa cele nauczania, zadania i poziomy nauki materiału, a także umiejętności, zdolności, kompetencje. Moduły posiadają różnorodne pomoce dydaktyczne. Zapewniają aktywny udział uczniów, którzy uczą się informacji w działaniu i aktywnie pracują z materiałem edukacyjnym. Szkolenie zazwyczaj obejmuje około trzech modułów. Jednocześnie oddzielnym modułem może być blok teoretyczny, a praca praktyczna i projekty końcowe. Może być dowolna liczba modułów tematycznych. Wszystko zależy od tego, ile czasu potrzeba na opanowanie umiejętności, zdobycie wiedzy na temat danego materiału, czy wyrobienie kompetencji. Kolejność modułów można zmieniać, co zapewnia elastyczność i selektywność w opracowywaniu firmowych programów szkoleniowych.
Wdrożenie systemu oceny efektywności szkoleń korporacyjnych - poprawa jakości systemu szkoleń korporacyjnych w celu osiągnięcia strategicznych i operacyjnych celów organizacji, zwiększenia jej elastyczności, sukcesu oraz zwiększenia zwrotu z inwestycji w rozwój personelu.
Wielokryterialne podejście do oceny efektywności szkoleń i rozwoju
zaproponowane przez wielu autorów. W artykule zaproponowano więc wielowymiarowy model oceny efektywności szkoleń firmowych, który polega na rozważeniu procesu oceny efektywności szkoleń w trzech projekcjach:
1. Ocena samego procesu edukacyjnego i towarzyszących mu osób, ich parametrów wejściowych i wyjściowych oraz bieżący monitoring.
2. Powiązanie systemu szkoleniowego z innymi poziomami zarządzania organizacją poprzez system oceny efektywności szkoleń.
3. Ocena efektywności ekonomicznej szkoleń.
Wprowadzenie tego systemu zapewni:
Zwiększenie zwrotu z inwestycji w system edukacji;
Ocena programów szkoleniowych pod kątem realizacji celów strategicznych i kluczowych wskaźników efektywności;
Określenie długoterminowego efektu ekonomicznego szkolenia;
Optymalizacja systemu szkoleniowego;
Zwiększenie przejrzystości systemu szkoleń korporacyjnych;
Obniżenie kosztów rozwoju personelu poprzez ukierunkowane i zaawansowane szkolenia;
Identyfikacja i wykorzystanie potencjału technologicznego i intelektualnego systemu szkoleniowego;
Ocena efektywności zarządzania wiedzą korporacyjną;
Wdrażanie innowacyjnych rozwiązań/projektów uzyskanych w procesie uczenia się w praktyce;
Transfer opracowanych technologii do organizacji.
Proces oceny opłacalności rozpoczyna się od klasyfikacji programów szkoleniowych według metod oceny efektywności, a następnie opracowywane są same metody oceny. Rozważ kilka metod oceny skuteczności szkolenia korporacyjnego, biorąc pod uwagę klasyfikację programów:
Po pierwsze, programy o wyraźnym wpływie finansowym, do których ma zastosowanie metoda wyceny wartości bieżącej netto (NPV). W tym przypadku konieczne jest opracowanie metodologii oceny efektywności ekonomicznej z wykorzystaniem metodologii szacowania zdyskontowanych przepływów pieniężnych NPV oraz wskaźnika opłacalności z wykorzystaniem pojęcia „kosztów alternatywnych”. Wskaźnik NPV pozwala obliczyć długoterminowy efekt szkolenia tylko wtedy, gdy potrafisz obliczyć wyraźne „korzyści” szkolenia: wzrost sprzedaży; oszczędności kosztów; tańszy proces biznesowy, proces technologiczny; wzrost wydajności; itp. Jednak w praktyce tradycyjne obliczanie NPV poprzez przepływy pieniężne nie zawsze ma zastosowanie ze względu na niepewność przepływów pieniężnych generowanych przez program edukacyjny.
Po drugie, programy o niejawnym efekcie finansowym, do których można zastosować metodę analizy kosztów i korzyści (CBA). Jednocześnie opracowywana jest metodologia oceny efektywności ekonomicznej programów szkoleniowych z wykorzystaniem metody analizy kosztów i korzyści oraz jej odmian. Jednak ta metoda analizy efektywności ekonomicznej nie może być stosowana w praktyce do wszystkich programów edukacyjnych.
Po trzecie, programy szkoleniowe mające na celu „dopasowanie strategiczne”, do których stosowana jest metoda oceny „Wdrażanie wskaźników BSC”. Należy opracować metodologię oceny opłacalności programów szkoleniowych według metody „Wdrażanie wskaźników BSC, strategicznej perspektywy celów oraz wskaźników „Szkolenia i rozwój” poprzez programy szkoleniowe”. W tym przypadku najskuteczniejszymi i priorytetowymi programami szkoleniowymi są te, które zapewniają pracownikom organizacji umiejętności niezbędne do pokonania „strategicznych luk”, które znajdują odzwierciedlenie w strategicznych mapach celów organizacji jako całości i jej kierunków. Wdrożenie strategicznych map celów i wskaźników umożliwia osiągnięcie docelowych wskaźników strategicznych sformułowanych w strategii organizacji.
Programy edukacyjne są naprawdę trafne i skuteczne tylko wtedy, gdy kształtują umiejętności i zdolności niezbędne do rozwiązywania problemów, przed którymi stoją uczniowie, a obecność wewnętrznej motywacji pracowników jest konieczna, aby proces uczenia się miał sens. Spośród wskazówek dotyczących oceniania uczniów powinieneś użyć:
Formowanie kryteriów doboru studentów do szkolenia;
Ewaluacja i selekcja studentów (oceniana jest wiedza początkowa, kompetencje, cechy formalne);
Wdrażanie regularnego monitoringu i ostatecznych pomiarów wiedzy, kompetencji, procesów budowania zespołu, przyswajania kultury organizacyjnej, pracy projektowej;
Budowanie systemu informacji zwrotnej od słuchaczy do organizatorów szkoleń;
Opracowanie kryteriów oceny projektów końcowych studentów, organizacja oceny projektów;
Porównanie efektów uczenia się z ustalonymi standardami i początkowymi celami uczenia się.
Ocena stopnia zastosowania nabytej wiedzy i kompetencji w działalności zawodowej.
Model wielowymiarowej oceny efektywności szkoleń firmowych pozwala ocenić:
po pierwsze, zarówno sam proces uczenia się, jak i szereg towarzyszących mu procesów end-to-end, ich parametry wejściowe i wyjściowe, budują szczegółowy system informacji zwrotnej, uwzględniają cele strategiczne organizacji;
po drugie, związek między systemem szkoleniowym a innymi poziomami zarządzania organizacją;
po trzecie, efektywność ekonomiczna długoterminowych szkoleń korporacyjnych.
System szkoleń korporacyjnych jest głównym elementem systemu rozwoju zawodowego pracowników organizacji edukacyjnej na poziomie korporacyjnym i przyczynia się do realizacji jej celów. Główne etapy systemu rozwoju zawodowego pracowników organizacji edukacyjnej obejmują następujące obszary działania:
Ustalenie celów organizacji edukacyjnej i ustalenie priorytetów. Głównym warunkiem skuteczności systemu rozwoju pracowników organizacji edukacyjnej jest jego związek z celami strategicznymi organizacji. Po określeniu długofalowych, strategicznych celów rozwoju organizacji, możliwe jest określenie priorytetów w szkoleniu korporacyjnym, które ma na celu rozwój kompetencji pracowników niezbędnych do skutecznej realizacji strategii. Na podstawie tych informacji tworzone lub dostosowywane są standardy polityki personalnej organizacji.
Program szkolenia pracowników powinien składać się z następujących bloków: szkolenie obowiązkowe; adaptacja i szkolenie młodych specjalistów; zaawansowane szkolenie specjalistów; szkolenie menedżerów wchodzących w skład rezerwy kadrowej; sprzedaż usług edukacyjnych; samokształcenie.
Kontrola jakości szkoleń i tworzenie bazy wiedzy. Stała kontrola jakości szkoleń firmowych jest niezbędna nie tylko do oceny efektywności inwestycji w rozwój pracowników, ale także do identyfikacji problemów i niespójności w przebiegu procesu szkoleniowego, aby podejmować szybkie decyzje, aby szkolenia były jak najbardziej efektywne.
Przy szkoleniu kadry kierowniczej objętej rezerwą, kwestie rozpatrywane są wyłącznie pod kątem programu rozwoju pracowników, natomiast kwestie analizy zapotrzebowania na rezerwę, selekcji kandydatów i oceny wyników nie są poruszane.
Sprzedaż usług edukacyjnych podmiotom trzecim pozwala nie tylko zrekompensować część kosztów, ale również przyczynia się do pozyskania nowych pracowników.
Samokształcenie pozwala pracownikom uczyć się w bardziej elastycznym trybie, w dogodnym dla nich czasie i samodzielnie wybierać kierunek szkolenia. Wykorzystując elektroniczne, zdalne szkolenia on-line służące rozwojowi kadr, możliwe jest przeszkolenie w krótkim czasie po kosztach finansowych, głównie tylko na etapie wdrożenia.
Nowoczesny rozwój szkoleń korporacyjnych charakteryzuje się integracją zewnętrznych i wewnętrznych zasobów szkoleniowych. Ze względu na różnorodność form organizacji nowoczesnych szkoleń firmowych, należy podkreślić ich kluczową cechę – ujednolicony system zarządzania wiedzą, integrujący zasoby wewnętrzne i zewnętrzne do organizacji szkoleń firmowych.
Podsumowując, powiedzmy, że stworzenie efektywnego systemu szkoleń korporacyjnych należy uznać za jeden z elementów zrównoważonego rozwoju korporacyjnego, który ma zapewnić nie tylko stałą reprodukcję kluczowych i unikalnych kompetencji korporacyjnych, przekazywanie kultury korporacyjnej , ale także być inkubatorem potencjału innowacyjnego organizacji edukacyjnej (korporacji).

Literatura
1. Wiersłowski S.G. Nauczyciel epoki zmian, czyli jak dziś rozwiązywane są problemy aktywności zawodowej nauczyciela. - M., 2002.
2. Doroszenko Yu.A. Lebiediew O.V. Inwestycje na żywo. Kapitał ludzki jako priorytetowy przedmiot inwestycji // „Kreatywna Gospodarka”, nr 5. - 2007. - s.11.
3. Neudachina N.V., Ulanova A.M., Khukhoreva A.V. Wielowymiarowy model oceny efektywności szkoleń firmowych. http://arborcg.org/downloads/publication/
4. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego. - M., 2007. - s. 943.
5. Prywatny N.N. Kształcenie ustawiczne jako czynnik innowacyjnego rozwoju produkcji: dr hab. dis. cand. gospodarka Nauki. - M., 2011.
6. Serykh O. Nowoczesne technologie i metody szkolenia pracowników wewnątrzkorporacyjnych // Business Network. - M., 2008.
7. Solovieva I.A., Zakiryanov R.I. Opracowanie zintegrowanego wielokryterialnego modelu oceny systemu szkolenia i rozwoju zasobów ludzkich organizacji // Czasopismo internetowe „Naukovedenie”. - Tom 8. - nr 2 (2016). http://naukovedenie.ru/
8. Udovik SL Globalizacja: podejścia semiotyczne. - M., 2002.
9. Reengineering Hammer M., Champy J. Corporation. Manifest rewolucji biznesowej. - M., 2005.

Kompleksowe programy szkoleń korporacyjnych dla pracowników

Czas trwania szkolenia: od 28 dni akademickich (8 godzin akademickich każdy) + opracowanie i obrona projektów optymalizujących działalność firmy

Cel szkolenia: zapewnić pracownikom „systemowy obraz” firmy poprzez przegląd głównych obszarów (funkcji) zarządzania firmą; podnieść poziom kultury zarządzania w firmie, wypracować (koordynować) wspólny język zarządzania,

Zalety

  • Szeroka gama programów
  • Opracowanie zastosowanych projektów w procesie uczenia się (rozwiązanie bieżących zadań zarządczych firmy)
  • Realizacja programu szkoleniowego o dowolnej treści i czasie trwania
  • Wdrażanie nowoczesnych systemów zarządzania (zarządzanie projektami, lean manufacturing itp.) oraz towarzyszące temu wdrożeniu szkolenia.
  • Dostęp do unikalnego zasobu pełnoetatowych nauczycieli IMISP

Programy szkoleniowe dla jednej z kompetencji

Czas trwania szkolenia: 4-12 dni akademickich (po 8 godzin akademickich)

Liczba pracowników zapisanych do programu: od 10 osób

Cel szkolenia: rozwijać kompetencje menedżerów funkcjonalnych w jednym z obszarów zarządzania firmą poprzez prezentację nowoczesnych narzędzi i technologii zarządzania

Zalety

  • Program jest dostosowany do konkretnych zadań firmy
  • Treść kursów w programie jest uzupełniana treściami branżowymi
  • Uzyskiwanie informacji zwrotnej na temat efektów uczenia się
  • Format i czas szkolenia ustalamy tak, jak to tylko możliwe dla firmy.

Szkolenia i seminaria dla pracowników

Czas trwania szkolenia: 2-3 dni akademickie (po 8 godzin akademickich).

Liczba pracowników zapisanych do programu: od 8 osób.

Cel szkolenia: podnosić kompetencje menedżerskie (ponadfunkcjonalne) menedżerów, wypracować „miękkie” umiejętności zarządzania, technologie zarządzania podwładnymi i sobą (zarządzanie sobą), rozwijać potencjał twórczy, wzmacniać ducha zespołu.

Zalety

  • Diagnostyka, a następnie szkolenie pracowników do realizacji określonych zadań
  • Wdrażanie nowoczesnych systemów zarządzania projektami, lean manufacturing itp.
  • Treść kursów jest dostosowana do konkretnych zadań firmy, uzupełniona o treści branżowe
  • Szeroka gama programów od kompleksowych (kształtowanie wiedzy i umiejętności we wszystkich aspektach zarządzania) po specjalistyczne (specyficzne narzędzia zarządzania w krótkiej formie szkoleniowej)

Szkolenia korporacyjne mogą odbywać się zarówno na terenie szkoły biznesu IMISP,
oraz na terytorium Klienta w dowolnym regionie Rosji i WNP.

Przykłady projektów korporacyjnych

ZADANIA

  • Poprawa jakości zarządzania w Grupie Kapitałowej
  • Osiągnąć jasne, zorientowane na klienta zrozumienie głównych funkcji menedżera, a mianowicie elementów korzyści, wartości, jaką każdy wnosi swoją działalnością do firmy, do jej wyników i do swoich klientów
  • Opanuj nowoczesne narzędzia i podejścia w zarządzaniu, rozwijaj kompetencje i zasoby zaangażowane w działania bezpośrednie, procesy pracy menedżerskiej
  • Realizuj projekty usprawniające w Grupie Firm pod okiem tutorów IMISP

ROZWIĄZANIE

IMISP zaoferował kompleksowy program szkoleniowy dla kadry kierowniczej „Rozwój Świadomego Przywództwa w Liderach Grup”. Szkolenie zostało zrealizowane w oparciu o cele strategiczne biznesu oraz model kompetencyjny Grupy Kapitałowej MegaMade, a także ocenę uczestników szkoleń metodą Assessment Center. Skład programu składał się z 3 komponentów: Sesje studyjne (9*2 codzienne moduły na 9 tematów. 1 moduł - 1 raz w miesiącu), Sesje oceniające oraz Projekty dla znaczących usprawnień w firmie w oparciu o zasady Strategii Błękitnego Oceanu .

WYNIK

  • Na podstawie wyników realizacji programu liderzy Grupy Kapitałowej opanowali nowoczesne narzędzia i podejścia w zarządzaniu, rozwinęli własne kompetencje menedżerskie, co potwierdziły wyniki sesji ewaluacyjnej
  • Pod okiem tutorów IMISP w Grupie Kapitałowej wdrożono projekty usprawniające, które pozytywnie wpłynęły na ostateczne roczne wyniki biznesowe

ZADANIA

  • Stwórz ujednoliconą wiedzę na temat zarządzania systemem
  • Rozwój osobistych kompetencji menedżerskich przyszłych uczestników programu
  • Przygotowanie w procesie projektów szkoleniowych optymalizujących zarządzanie w firmie

ROZWIĄZANIE

IMISP oferował kompleksowy program szkoleniowy dla menedżerów w modułowym programie składającym się z 10 modułów szkoleniowych z informacją zwrotną na zakończenie każdego modułu. 1 moduł szkoleniowy = 2 pełne dni zajęć (2*8 godzin) + końcowy, jedenasty moduł jednodniowy prezentacja projektów optymalizujących zarządzanie w firmie. Informacja zwrotna obejmowała 100% przesłuchanie słuchaczy kolejnego modułu. Uogólniony wynik informacji zwrotnej był przedstawiany kierownictwu firmy na końcu każdego modułu.

WYNIK

  • Opracowano strategię rozwoju dywizji Północ-Zachód grupy,
  • Opracowanie koncepcji rozwoju sklepu internetowego
  • Modernizacja systemu zarządzania zapasami
  • Wdrożenie systemu optymalizacji kosztów

ZADANIA

  • Poprawić kulturę zarządzania i poszerzyć menedżerski światopogląd menedżerów
  • Poznaj najlepsze światowe praktyki i zastosuj je w praktyce w swojej pracy
  • Popraw jakość zarządzania i podejmowania decyzji w firmie
  • Wzmocnij potencjał przywódczy i zwiększ zwrot z talentów
  • Zatrzymaj utalentowanych pracowników, motywując ich możliwościami rozwoju

ROZWIĄZANIE

IMISP przedstawił swoją wizję algorytmu osiągnięcia pożądanego rezultatu poprzez wdrożenie kompleksowego, wielopoziomowego programu szkoleniowego. Na różnych „ścieżkach” programu przeszkolono 10 grup studentów, ≈ 70% rozpoczynających zajęcia ukończyło studia. Szkolenie zostało oparte o model kompetencyjny Uralkali, ocenę kandydatów do puli talentów metodą Assessment Center, ocenę 360 stopni dla top managerów, a także zmotywowaną opinię uczestników programu szkoleniowego oraz CEO (na podstawie cele i zadania jednostki lub firmy).

WYNIK

Zgodnie z wynikami kompleksowej wielopoziomowej oceny opartej na efektach uczenia się, przeprowadzonej przez IMISP we współpracy z Dyrekcją HR Uralkali, opartej na efektach uczenia się, firma osiągnęła docelowe wyniki, które powinny były zostać osiągnięte.

ZADANIA

  • Opracowanie ram regulacyjnych i metodycznych zarządzania projektami Spółki
  • Szkolenie specjalistów Spółki z podstaw zarządzania projektami według specjalistycznego programu nauczania
  • Opracuj projekty pilotażowe podczas szkolenia

ROZWIĄZANIE

  • Przeprowadzono analizę relacji projektowych w Spółce
  • Dokonano przeglądu i wyboru najlepszych branżowych i globalnych praktyk zarządzania projektami
  • Analiza i podejmowanie decyzji dotyczących modelu zarządzania odbywało się w trybie interaktywnym, z uwzględnieniem opinii wszystkich interesariuszy Spółki
  • Opracowanie dokumentacji, szkolenia, inicjacja projektów pilotażowych, wykorzystanie szablonów dokumentów w działaniach odbywały się równolegle w celu przyspieszenia postępów projektu

WYNIK

  • Przeprowadzono diagnostykę i zaproponowano szczegółowy raport diagnostyczny dotyczący sytuacji z zarządzaniem majątkiem i projektami w Spółce
  • Proponuje się kilka wariantów modelu zarządzania projektami różnych typów (łącznie 5 typów)
  • Opracowałem zestaw dokumentacji zarządzania projektami
  • Ponad 100 kluczowych pracowników Spółki zostało przeszkolonych z podstaw zarządzania projektami oraz standardów korporacyjnych w zakresie zarządzania projektami
  • Stworzono warunki funkcjonowania Komitetu Projektu
  • Powołanie Biura Projektu
  • Opracowano SIWZ na wdrożenie systemu zarządzania informacją korporacyjną do zarządzania projektami (ZSZ PM)
  • Zaproponował plan dalszych działań w celu wdrożenia korporacyjnego systemu zarządzania projektami

Wysoce profesjonalni nauczyciele-praktycy

Wszyscy nauczyciele IMISP są starannie dobierani podczas opracowywania firmowego programu szkoleniowego. Wielu nauczycieli to absolwenci studiów MBA IMISP z poprzednich lat. Głównym kryterium włączenia do zespołu nauczycieli jest wiedza biznesowa, umiejętność uogólniania tej wiedzy, łączenia jej z teorią i przekazywania słuchaczom.

Recenzje naszych Klientów



  • Gazprom Neft Shelf LLC, p.o. dyrektora generalnego


  • OTIS, Dyrektor Produkcji i Marketingu


  • GOBUZ „MOKB nazwany na cześć P.A. Bayandina”, Naczelny Lekarz


  • PULKOVO, Zastępca Dyrektora Personalnego, Kierownik Wyższej Szkoły Korporacyjnej

  • L.E. Pekszewo,
    Burger King, Dyrektor HR, Północno-Zachodni Okręg Federalny


  • A.G. Michajłow,
    TD Megapolis LLC, dyrektor wykonawczy


  • OJSC "Petersburg Mill Plant", dyrektor generalny


  • Stowarzyszenie „EnergoSojuz”, prezes


  • AO Hekla, Dyrektor Generalny


  • CJSC Achimgaz, Kierownik Działu Zarządzania Projektami


  • OOO Gazprom dobycha Yamburg, dyrektor generalny


  • OOO Gazprom Dobycha Noyabrsk, dyrektor generalny


  • OOO Gazprom dobycha Yamburg, Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Zasobów Ludzkich i Rozwoju Społecznego


  • CJSC Gazpromneft-aero, Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomii i Finansów


  • Kierownik Jednolitego Centrum Szkoleniowego


  • OJSC Megafon, 1. Zastępca Dyrektora Oddziału Północno-Zachodniego


  • OJSC Rostelecom, 1. zastępca dyrektora oddziału makroregionalnego


  • Akros Group, Dyrektor Generalny

Organizacja programów szkoleń korporacyjnych powinna obejmować szereg kolejnych kroków, które mają na celu zidentyfikowanie istniejących problemów danej organizacji w zakresie zarządzania personelem, sformułowanie celów rozwoju biznesu, wyjaśnienie roli i miejsca poszczególnych pracowników i ich grup w osiąganiu celów strategicznych, tworzenie programowych i wynikających z nich funkcji uczenia się oraz innych strukturalnych elementów ogólnej polityki korporacji, ukierunkowanych na szkolenie i rozwój kadr.

Analiza działań wielu odnoszących sukcesy firm, które mają w swoim arsenale ugruntowane struktury szkoleniowe, pozwala na sformułowanie przybliżonej listy i kolejności wyznaczania zadań, które należy rozwiązać w trakcie opracowywania korporacyjnego programu szkoleniowego.

  • 1. Analiza stanu organizacji i potrzeby szkoleń. Miejsce szkoleń korporacyjnych w rozwiązywaniu problemów biznesowych organizacji. Strategia organizacji jako podstawa wyznaczania celów nauczania. Ocena obecnego poziomu gotowości. Kolejność budowania korporacyjnego systemu szkoleniowego.
  • 2. Tworzenie i stosowanie rodzajów firmowych programów szkoleniowych przy analizie potrzeb szkoleniowych dla różnych kategorii personelu, cykli budowlanych i systemów szkoleniowych (szkolenie adaptacyjne, funkcjonalne, sytuacyjne, szkolenie rezerwy menedżerskiej, indywidualne programy szkoleniowe dla kluczowych specjalistów itp. ). Szkolenia i budowanie zespołu. Szkolenia i doradztwo.
  • 3. Opracowanie podstawowych zasad uczenia się (ciągłość, modułowość, widoczność, znaczenie praktyczne, zasada zaawansowanego uczenia się itp.). Charakter parametrów oceny i kontroli na wszystkich etapach szkolenia. Cechy organizacji edukacji dorosłych, specyficzne potrzeby odbiorców dorosłych.
  • 4. Dobór form i czasu trwania szkolenia w tworzonych głównych programach nauczania. Niezależne projekty i programy przeznaczone do zapraszania specjalistów z zewnątrz. Zaangażowanie menedżerów i kluczowych pracowników w szkolenia. Kryteria wyboru dostawcy zewnętrznego. Kryteria (wywiad) przy wyborze nauczyciela (trenera).
  • 5. Budżetowanie szkoleń. Struktura kosztów szkolenia. Główne źródła i kolejność finansowania.
  • 6. Promuj szkolenia w firmie. Zadania kierownictwa i organizatorów szkoleń przed iw trakcie szkoleń. Działania strukturalne dla organizacji. Działania promujące naukę w organizacji. Powiadomienie uczestników wydarzenia: zasady i procedury. Przygotowanie techniczne do szkolenia.
  • 7. Ocena (kontrola) efektywności szkolenia. Poziomy ewaluacji według Kirkpatricka, metody ewaluacji na każdym poziomie. Rola i zadania kierownictwa, organizatora i lidera szkolenia na etapie monitorowania wyników programów szkoleniowych. Dobór metod oceny zgodnie z zadaniami i formami szkolenia oraz możliwościami organizacji.
  • 8. Wdrażanie efektów uczenia się do praktyki. Wykorzystanie systemu szkoleniowego w ramach systemu stymulacji i motywowania personelu. Stworzenie w organizacji warunków do zastosowania wiedzy i aktualizacji nabytych umiejętności i technologii. Motywacja uczestników do rozwoju zawodowego.

Tak więc z punktu widzenia procedury opracowywania programu, który może uwzględniać specyfikę działalności korporacyjnej, można wyróżnić następującą sekwencję: definicja grupy docelowej (kogo uczyć?) - bramka (Dlaczego studiować?) zadania (Jakie są sposoby na osiągnięcie celu?) - metody (jak uczyć?) wyniki (Czego będzie się uczyć?) Surowce (czego to wymaga?). Każdy element programu niesie nie tylko swój ładunek semantyczny, ale pełni także określoną rolę, a mianowicie rolę swego rodzaju argumentu „za” lub „przeciw” przy wyborze konkretnego programu.

Szkolenia korporacyjne jako narzędzie rozwoju organizacyjnego są coraz częściej postrzegane przez menedżerów jako opłacalny obszar inwestycyjny. Jaki jest zwrot z inwestycji w szkolenie personelu, jak można go zmierzyć i jak można go poprawić? Odpowiedzi na te pytania można znaleźć w najbardziej ogólnych wyobrażeniach na temat tego, jak może się przejawiać skuteczność szkoleń dla korporacji.

Istnieją trzy główne obszary, w których można dokonywać pomiarów:

  • efektywność – szkolenie pomaga wykonywać pracę szybciej i lepiej;
  • satysfakcja konsumenta - szkolenia mogą poprawić relacje między przeszkolonymi pracownikami a klientami firmy, z którą pracują. Tym samym szkolenia mogą pośrednio poprawić wyniki finansowe firmy;
  • fundamentalne zmiany w biznesie - w wyniku szkoleń pracownicy otrzymują wiedzę i umiejętności, które mogą radykalnie zmienić na lepsze styl ich pracy (i ewentualnie całej firmy).

Wysokie koszty rozwoju kadr zachodnich firm nie są przypadkowe. Badacze przekonują, że obecnie efekt ekonomiczny inwestowania w rozwój kadr jest wyższy niż inwestowania w dobra kapitałowe. Jednym z często używanych przykładów są wyniki badania przeprowadzonego w 3200 amerykańskich firmach przez R. Zemsky'ego i S. Shamakole (Pennsylvania State University), które wykazało, że 10% wzrost kosztów szkolenia pracowników daje wzrost wydajności pracy o 8,5 %, podczas gdy ten sam wzrost inwestycji kapitałowych skutkuje wzrostem wydajności tylko o 3,8%.

Amerykańskie Towarzystwo Szkoleń i Rozwoju (ASTD) obliczyło, że 1 USD zainwestowany w rozwój personelu daje od 3 do 8 USD dochodu. A w Motoroli każdy dolar zainwestowany w edukację generuje 33 dolary w zamian. Opracowany i wdrożony w zakładzie Motoroli w 1987 roku program poprawy jakości Six Sigma zredukował ilość odpadów do 0,1% i zredukował koszty złej jakości o 84%. Ogólny schemat jest taki, że im większa firma, tym więcej pieniędzy, zarówno rzeczowych, jak i procentowych, przeznacza na edukację swoich pracowników.

Pierwszy a najczęstszym, zintegrowanym podejściem do oceny efektywności szkoleń firmowych jest: Model Kirkpatricka .

Model opisuje cztery kolejne poziomy oceny wyników treningu:

  • 1) reakcja – jak bardzo uczestnikom podobało się szkolenie;
  • 2) asymilacja - jakich faktów, umiejętności, praktycznych metod pracy poznano w wyniku szkolenia;
  • 3) zachowanie - jak zachowanie, działania, metody technologiczne w środowisku pracy zmieniły się w wyniku szkolenia;
  • 4) wynik - jakie są praktyczne, wymierne efekty uczenia się dla organizacji, przejawiające się redukcją kosztów, skróceniem czasu, poprawą jakości itp.

Dla celów uogólnienia i wyników ilościowych model Kirkpatricka wykorzystuje wzór zaproponowany przez J. Philipsa:

Zwrot z zainwestowanego kapitału (ROI) = wyniki finansowe szkoleń (wartość dodana) / koszty szkoleń.

Należy wziąć pod uwagę, że zmiana istotnych wskaźników efektywności, takich jak wzrost sprzedaży, redukcja kosztów, poprawa jakości itp., może wiązać się nie tylko z prowadzonym szkoleniem, ale także z różnymi okolicznościami, np. sezonowych wyprzedaży, mody, wyglądu konkurencyjnych produktów lub towarów zastępczych itp.

Największą trudnością jest ocena skuteczności szkoleń dla menedżerów i specjalistów, których skuteczności nie można bezpośrednio powiązać z wielkością sprzedaży i tym samym zmierzyć zwrotu z inwestycji w ich szkolenia. Dlatego praktycznie nie ma powszechnych danych.

Drugie podejście ocena efektywności szkoleń korporacyjnych opiera się na teorii kapitału ludzkiego, zgodnie z którą wiedza i kwalifikacje pracowników traktowane są jako kapitał własny i dochodowy, a czas i pieniądze poświęcone na zdobywanie tej wiedzy i umiejętności są inwestycja w to.

Bilans pokazuje całkowitą kwotę inwestycji w personel organizacji na początku okresu planowania (koszty selekcji, adaptacji i szkoleń), wskazuje wielkość inwestycji dokonanych w okresie sprawozdawczym, oblicza wysokość strat z tytułu zwolnień, dezaktualizacji wiedzy i kwalifikacji oraz wyświetla koszty na koniec badanego okresu.

Trzeci - przedmiotowe podejście do oceny efektywności szkoleń korporacyjnych - wiąże się z alokacją efektów uczenia się dla różnych przedmiotów i oceną ich jakości.

Należy podkreślić, że niezależnie od konkretnego podejścia, ocena efektywności szkoleń firmowych pozwala zidentyfikować możliwości zwiększenia opłacalności poczynionych inwestycji. W szczególności najważniejszymi czynnikami wpływającymi na sukces szkolenia jest zainteresowanie kadry szkoleniami oraz kwalifikacje trenera.

O skuteczności poszczególnych form treningu decyduje szereg parametrów:

  • obecność informacji zwrotnej przyswojenie materiałów edukacyjnych i korekta zachowań biznesowych bezpośrednio zależą od operacyjnych informacji zwrotnych otrzymanych przez uczestnika programu szkoleniowego. Jednym z rodzajów informacji zwrotnej i warunkiem skutecznego opanowania umiejętności jest: pozytywne wzmocnienie pożądane zachowanie. W szkoleniach korporacyjnych jako wzmocnienie można wykorzystać zarówno znaki atestacyjne, jak i różne formy zachęt materialnych i niematerialnych (premie, gratulacje publiczne, promocje);
  • ćwiczyć - możliwość przepracowania nabytej wiedzy, umiejętności, metod technologicznych w warunkach pracy lub symulowanych przyczynia się do łatwiejszego przeniesienia opanowanych umiejętności na realne działania. Do praktycznego opracowywania materiałów edukacyjnych wykorzystywane są symulatory, gry fabularne i specjalne ćwiczenia szkoleniowe;
  • motywacja uczestników jest kluczem do udanej nauki. Warto podkreślić, że stopień zainteresowania uczestników zależy od jakości programu nauczania, warunków organizacyjnych i relacji z kierownictwem bezpośrednim;
  • aktualizacja – stworzenie warunków do zastosowania zdobytej wiedzy i umiejętności w działaniach praktycznych. Aby zapewnić aktualizację na szkoleniach i seminariach, wskazane jest stosowanie modelowania i konkretnych metod planowania;
  • Indywidualizacja - uwzględnienie indywidualnych cech uczestników (wiek, poziom wykształcenia, wcześniejsze doświadczenia, oczekiwania i postawy) pomaga w pełniejszym i bardziej selektywnym przekazywaniu materiału. Indywidualną charakterystykę uczestników można poznać za pomocą metod wstępnych ankiet i wywiadów instalacyjnych.

Ostatnio coraz popularniejsze staje się korporacyjne nauczanie na odległość, technologia e-learningowa. Zastanawiając się, czy wdrożyć e-learning, czy nie, wkradają się wątpliwości, czy jest to rzeczywiście skuteczne, czy też pieniądze wydane na zakup oprogramowania i tworzenie lub pozyskiwanie materiałów edukacyjnych nie przyniosą oczekiwanego rezultatu i nie zwrócą się. A następnie do powyższych trzech najważniejszych parametrów efektywności szkoleń firmowych dodajemy po czwarte - redukcja kosztów, związane przede wszystkim z lotami i relokacjami (dla pracowników zlokalizowanych w regionach); po drugie, z czasem nieobecności przeszkolonych pracowników w miejscu pracy.

Forma szkolna jest najbardziej powszechna i z reguły stosowana w firmach planujących wdrożenie kształcenia na odległość. Dlatego też ocenę skuteczności przeprowadza się zwykle w porównaniu z tradycyjną formą nauczania w klasie.

Skuteczność szkoleń można mierzyć testami, które przechodzą przez pracowników przeszkolonych w formie stacjonarnej i na odległość. Jak wynika z doświadczeń największych firm, które wdrożyły systemy zdalnego nauczania, wyniki testowania takich grup są praktycznie takie same (oczywiście przy wykorzystaniu odpowiednich kursów e-learningowych opracowanych przez doświadczonych producentów).

Przy odpowiednio dużej liczbie przeszkolonych pracowników, ankieta wśród pracowników może być dobrym sposobem oceny skuteczności szkoleń. Dla porównania konieczne jest zmierzenie średnich wskaźników dla grupy pracowników, którzy przeszli naukę w klasie i na odległość.

W celu oszacowania oszczędności kosztów konieczne jest obliczenie całkowitego kosztu szkolenia dwóch grup nauczania stacjonarnego i na odległość (przy założeniu wcześniej zmierzonej równoważnej efektywności uczenia się).

Ważną częścią działań organizatorów szkoleń firmowych jest stworzenie zrównoważonego systemu wskaźników ekonomicznych i społeczno-psychologicznych, a także usystematyzowana lista czynników efektywności szkoleń firmowych.

Docelowo osiągnięcie praktycznego wpływu w szkoleniu personelu będzie możliwe w zakresie zaangażowania najwyższego kierownictwa w proces szkolenia personelu, ustanowienia osobistej odpowiedzialności za dostosowanie programów szkoleniowych do celów korporacyjnych, strategii produkcyjnych i rynkowych przedsiębiorstwa oraz skorelowanie szkoleń personalnych plan każdego pracownika z ogólnym planem i programami korporacyjnego szkolenia zawodowego personelu.

  • Szkolenie korporacyjne: dlaczego i jak szkolić pracowników firmy (Zasób elektroniczny] // IBusiness. 2012. 12 marca. URL: ibusiness.ru/blogs/18116 (Dostęp: 24.06.2014).
  • Patrz szczegóły: Kirkpatrick D.L., Kirkpatrick J.D. Ocena programów szkoleniowych: cztery poziomy. 3. wyd. San Francisco, Kalifornia: Berrett-Koehler Publishers, 2006.

Struktura szkolenia personelu korporacyjnego polega na przygotowaniu biznesplanu szkolenia, doborze odpowiednich programów i metod, uzgodnieniu listy zadań oraz wyznaczeniu osób odpowiedzialnych. Jak poprawnie zorganizować proces, ucz się z materiałów artykułu.

Z artykułu dowiesz się:

Jak zorganizować szkolenia, rodzaje i metody dla pracowników firm

Struktura szkoleń kadry korporacyjnej jest opracowywana z uwzględnieniem dynamicznego procesu zdobywania nowej wiedzy. Wcześniej zdobyte umiejętności i wiedza z czasem stają się przestarzałe. Przyczynia się do:

zmiany na rynku pracy iw gospodarce;

zmiana procesu technologicznego;

modernizacja sprzętu.

Aby firma mogła z powodzeniem funkcjonować, rozwiązywać bieżące i strategiczne zadania, wytwarzać konkurencyjne produkty lub świadczyć wysokiej jakości usługi, konieczne jest opracowanie struktury szkolenia personelu korporacyjnego. Szkolenia są stale stosowane, wdrażane programy krótkoterminowe które pomagają aktualizować i ulepszać wiedzę tak szybko, jak to możliwe. Pozwala to personelowi opanować nowe procesy technologiczne, nauczyć się pracy z nowoczesnym sprzętem lub w praktyce stosować różne metody świadczenia wysokiej jakości usług.

Szkolenie personelu korporacyjnego jest najważniejszym zadaniem strategicznym efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi. Szkolenia biznesowe organizowane są przez specjalistów HR na podstawie oceny lub zaświadczenia. Jeżeli firma przeszła zmiany w procesie technologicznym, zmodernizowała sprzęt, przeszkoleni są wszyscy pracownicy, których działalność jest bezpośrednio związana z utrzymaniem takich obiektów.

Stosunkowo niedawno wszystkie rodzaje szkoleń zostały zaufane zewnętrznym dostawcom. Obecnie większość dużych organizacji opracowuje własną korporacyjną strukturę szkoleniową dla personelu, wyposażając specjalistyczne klasy lub organizując szkolenia, które pozwalają im na zdobycie pełnego zakresu nowej wiedzy i umiejętności w pracy. Jeśli konieczne jest podniesienie umiejętności pracowników firmy, zawierają bezpośrednią umowę z wyspecjalizowanymi ośrodkami lub instytucjami edukacyjnymi posiadającymi akredytację państwową

Rodzaje szkoleń pracowników firm

Struktura szkolenia korporacyjnego personelu jest opracowywana nie tylko z uwzględnieniem postawionych zadań, ale także przydzielonych zasobów materialnych na rozwój pracowników. Jeśli celem jest wydatkowanie minimalnej ilości zasobów, ale jednocześnie uzyskanie maksymalnej niezawodności i wydajności, racjonalne jest użycie połączone rodzaje opracowywania programów.

Rodzaje szkoleń personelu korporacyjnego obejmują:

  1. szkolenia;
  2. gry biznesowe;
  3. wykłady i seminaria;
  4. metody interaktywne itp.

Podczas szkoleń czy gier biznesowych uczestnicy rozwiązują zadania, które pojawiają się na co dzień w warunkach działalności produkcyjnej. W przyszłości pomaga to w szybkim poruszaniu się w sytuacji i znalezieniu skutecznego rozwiązania przy minimalnej stracie czasu pracy.

Opracowywana jest struktura szkoleń kadr korporacyjnych z uwzględnieniem postawionych zadań. Jeśli wszyscy pracujący pracownicy muszą nauczyć się nowych metod i technik, przestudiować cechy serwisowania zaktualizowanego sprzętu, racjonalne jest zaproszenie firmy outsourcingowej specjalizującej się we wdrażaniu metod z wykorzystaniem oprogramowania szkoleniowego. W krótkim czasie wszyscy pracownicy nauczą się nowych sposobów pracy. Organizacja nie będzie musiała wydawać dodatkowych środków na szkolenie w miejscu pracy.

Rodzaje procesu edukacyjnego wykorzystujące grywalizację o charakterystycznych cechach i technikach gier biznesowych pozwalają na szybkie opanowanie wdrożonych metod. Najlepsi pracownicy otrzymują nagrody, odznaki. Oferta szkoleń do wyboru we własnym zakresie. Najbardziej udane realizacje pozwalają otrzymać niezapomniane cenne upominki.

1 0 0
Jeśli znajdziesz błąd, wybierz fragment tekstu i naciśnij Ctrl + Enter.